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知人善用——管理者头等大事

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知人善用——管理者头等大事

作者：佚名文章来源：本站采编点击数：更新时间：2012-12-11 【字体：小大】

　凡事“成也在人，败也在人”。精辟的概括了岁月轮回、人世苍桑这深厚的文化底蕴，且意义重大、哲理久远。

　因为他大到能使一个国家和地区、小到一个企业和家庭的昌盛与哀败。因此，知人善用，是古今中外管理者的头等大事。

　　汉高祖刘邦说：我和项羽的成败，全在用人。运筹帷幄、决胜千里我不如张良；治理国家、安抚百姓，我不如萧何；统帅百万大军、战必胜攻必取，我不如韩信。这三人都是人杰，我能重用他们，所以我能得天下。

　　因此，人才是企业发展的重中之重，是提升企业核心竞争力的基础表现，是企业的生命支柱。

　　用人首先要认别人。如何识别人?孔子曰：“听其言，观其行”。孟子曰：“其心正，则眸子瞭然，其心不正，则眸子眊焉！”

　　杰出管理大师杰克、韦尔奇用人就有着独特的“框架理论”。他以企业文化亲和力为横坐标，以能力为纵坐标，坐标内划十字架构，这样就把员工分成四类了。

　　连上海流氓大亨杜月笙都有自己特殊的看穿人理论。一．吹拍你的人，最可能背叛你；伤你最深的人，一定是你最爱的人；百分之七十的凶杀案发生于熟人之间。叫“生虎犹可近，熟人不可亲。”二．打仗前思后想的，才是帅才；胆大心细的人一般能成大事。叫“运筹帷幄，决胜千里。”三．爱骂人的人，内心都很恐惧；长角的动物都不是食肉动物。四．一群人中最安静的人往往最有实力。叫“动如火掠，不动如山”。五．背叛别人的人，但再侮辱别人，努力一生大都无果而终。叫“嫉妒心，自无终。”

　　因此，要求我们管理者先具备有伯乐的慧眼＿发现人才；其次有松下莘之助的胆略＿启用人才；再有诸葛亮的谨慎＿管理人才。

　　综古观今，我认为人主要分为六大类：一是心存志向的人；二是卓实远见的人；三是追求幸福的人；四是尽力而为的人；五是幻想悬河的人；六是利欲熏心的人。因此，企业在用人时，应尽量物色第一类人和第四类人。尤其珍惜第一类人，因为打心底里愿意把握机遇和挑战，愿意勤奋工作取得好绩效，个人价值观、发展观、利益观同企业相同，甚至于不谋而合，被管理学家称为“高成就发动机者”。

　　管理者必须学会用人，否则就只能做一名办事员。“大材”可以小用，但长期小用就是对人才的浪费，进而留不住人，更是对企业的伤害。“小材”可以大用，一个人只需肯干，好学，务实，求进，一旦放到合适的岗位上就能够很好的发挥作用。运用人才要实行赛马竞争机制，从而识别好马，并为人才提供“没有封顶”的广阔舞台，倡导“人人都是发动机”。管理者要为所有下属提供充分发挥聪明才智的机会，在工作中随时注意发现人才，并及时提升他们。通过反复的挑选和优胜劣汰，逐渐使企业的大多数员工各施其能，各得其所。

　　管理者要懂得“授权”与部下，给部下足够信任感，让他们独立自主完成工作任务，充分把才能发挥出来，同时还需给部下创造更多的发展机会，让他们对工作有新鲜感，压力感，并期待成功感。但是，授权不等于弃权，更不是放任，管理者还需用“监督”来管理与激励人才，失去监督、制约的授权，滥权的“越轨”行为难免会发生。
有时候，管理者常常被“一放就滥，一管就死”感到棘手与揪心。其实这是企业发展过程中必经的阵痛，这样阵痛带来前期的短期损失，考验着管理者的智慧与心里承受力；同时也考验着管理者自身对信任的力量与信任的危机这双者之间出现思维的激烈碰撞。较好的授权应对策略首先是授权内实行先做后审制，即事先操作，事后稽核，稽核出现问题一票否决并加倍处罚；再是超越授权范围实行审批制，即先审批，后操作，再复核，复核出现问题按审批顺序逐一处罚。

　　因此，管理者必须建立合理有效的监督约束机制进行监督制约。事实证明，良好的监督机制对人才的凝聚与企业的发展起到积极作用。

　　那些已经成功的公司，几乎都有一个凝聚了来自五湖四海并委于重任的各路俊才，且他们在各自岗位上兢兢业业，努力工作，充分施展了自己的聪明才智，所以公司的业绩稳健快速增长，令业内同行刮目相看，啧啧称奇。

　　因为他们深知企业之间的竞争，首先表现为产品的竞争；产品的竞争，归根到底是人的竞争；人的竞争，实质是人与人之间合作程度的竞争。

　　用人的成功，我认为应该归纳为四个统一：

　　一．个人目标与企业目标相统一；二．个人发展与企业发展相统一；

　　三．个人利益与企业利益相统一；四．个人成功与企业成功相统一。

　　即【上下同欲者胜】。

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